Recomendaciones para gestionar personal como líder técnico

Mi objetivo no es abarcar en su totalidad el tema, ni atiborrar a los lectores con teoría. Solo quiero brindar un poco de claridad sobre los elementos a los que debemos dar importancia cuando gestionamos personas dentro de uno o más equipos técnicos. Así que, empecemos:

Conoce al equipo

Ahora tu rol está enfocado en tomar decisiones técnicas para satisfacer necesidades de negocio y tanto si ya has trabajando con el equipo anteriormente o son personas a las que acabas de conocer; es necesario saber sus inquietudes, fortalezas y debilidades. Sin esa información sería poco probable que se llegue a término un requerimiento ya que realmente no los conoces (ni sus motivaciones) por lo que no podremos obtener su mayor rendimiento. Para lograr lo anterior tenemos que establecer lazos de confianza.

Todos somos diferentes, y a cada uno de nosotros nos motivan cosas distintas. No dudes en preguntar a las personas porque está trabajando en el proyecto/empresa/requerimiento, que le motiva, o como te das cuenta cuando no esté en su mejor momento.

Ofrece perspectiva

Esto es un punto muy importante porque requiere de nuestras habilidades de comunicación. He visto equipos en los que simplemente no se conoce para que están haciendo las tareas y como impactan a nivel de negocio. Saber que se espera de cada persona, así como comunicarle que está pasando con su trabajo es algo que siempre debe existir en la relación líder técnico-ingeniero.

Crea y participa en sesiones 1-1

Podrás preguntarte, están muy bien los tips, pero ¿cómo logro saber que le motiva a los miembros del equipo y/o darles retroalimentación? Para esto están los 1-1. Las cuales son sesiones (normalmente semanales) en donde el líder técnico y cada uno de los miembros del equipo tienen un espacio privado para conversar. Estas reuniones 1-1 tienen dos propósitos:

1) Establecer una relación de confianza. No quiero decir que tenemos que usar las conversaciones para hablar ampliamente sobre nuestra vida. Pero tratar a las personas como humanos y preocuparnos por ellos es importante. De esta manera, sabremos sus motivaciones (entre otras cosas) y si ocurre alguna situación difícil (de ambas partes, por ejemplo la muerte de un familiar) sabremos como reaccionar. Conocer a la persona detrás del programador/a (tester, analista, etc) nos ayuda a liderar, enseñar y como su personalidad encaja en el equipo.

2) Dar visibilidad de las inquietudes del equipo, discutirlas y lanzarlas de manera privada. Normalmente en estas sesiones no se da estatus sobre los proyectos en los se está trabajando ya que debe ser un espacio en donde líder y liderado usan para darse retroalimentación, hablar de cosas críticas del equipo o conocer y fomentar paths de carrera. Por ejemplo, en una de las empresas en las que laboré nos dimos cuenta que entre dos compañeras había una relación muy tóxica que a simple vista no se veía. Fue hasta que hablamos con una de las ingenieras que fuimos participes del problema y pudimos ofrecer una solución. Por cierto, si quieres conocer un poco más sobre cómo lidiar con ambientes laborales tóxicos da clic en el enlace anterior.

Siguiendo el punto 2, si en el equipo existen situaciones donde se requiere corrección inmediata (faltas de respeto, faltar a juntas importantes, etc) no hay que esperar a los 1-1. Lo peor que se puede hacer es dejarlo para después. Mientras más se espere, menos efectivo es. Créeme, lo sé por experiencia. También funciona al revés, si alguien está haciendo algo extraordinario, coméntale de inmediato. Casi a todos nos gusta recibir elogios por lo que hacemos.

Delega correctamente

Ya lo vimos anteriormente en ¿qué es el bus factor?: no deberías ser un súper héroe y fomentarlo en los demás no ayuda al equipo. Como encargados de la visión técnica de uno (o más proyectos) es imperativo que el conocimiento de los proyectos esté permeado y disponible para todas las personas.

Te pongo un ejemplo. En una empresa con la que colaboré era tradición que los requerimientos con mayor dificultad técnica fueran hechos por la misma persona. El crecimiento en los demás no existía, y los sprints siempre se atrasaban porque "solo un" desarrollador trabajaba. Resultado: el equipo nunca se sintió con la confianza de solicitar requerimientos con más carga pues no existía la oportunidad y el conocimiento solo lo tenía una persona. Esto tiene muchas connotaciones negativas. Incluso, es probable la renuncia del desarrollador súper héroe por burnout, y que nos quede (en la mayoría de los casos) un equipo conformista y sin conocimiento.

En siguientes artículos ahondaremos en recomendaciones que te ayuden a delegar correctamente y mejor, pero por ahora ten en cuenta lo siguiente:

• No todo se delega. Como líder técnico tienes que tomar algunas tareas importantes, pero no todas. Recuerda, cuando el equipo brilla, tu brillas.
• Comunica, comunica, comunica. Se claro. Establece correctamente lo que esperas al término de la tarea, en cuanto tiempo estimas que estará lista, o situaciones técnicas específicas para que no existan malos entendidos,
• Reparte los requerimientos sabiamente. Haciendo esto, extenderás el conocimiento en todo el equipo. Como resultado, tendrás elementos que sean capaces de resolver, crear y mantener cualquier componente de tu arquitectura.
• Se paciente y permite las equivocaciones. No todos harán las asignaciones con la misma rapidez. También es probable que al principio, algunos miembros del equipo comentan errores. No los juzgues. Al permitir las equivocaciones y ser paciente ante la velocidad y/o conocimiento de los demás, lograremos generar confianza en el equipo.

Conclusión

Esperamos que estas recomendaciones te sean de utilidad. Ten por seguro que si empiezas a practicarlas, el equipo y sobre todo el personal, verá una mejora sustancial en sus relaciones y su trabajo.

No olvides visitar los otros artículos sobre liderazgo técnico dando clic en el enlace anterior.