Consejos prácticos para delegar correctamente

Delegar no es lo mismo que asignar

Este es un problema muy frecuente en los equipos de desarrollo. Normalmente el equipo técnico prepara lo que se hará en el sprint y entre todos asignan puntos para medir la complejidad y la carga de trabajo. Finalizada esta tarea, el líder brinda las tareas o el equipo las toma; pero sigue siendo él quien asiste a todas las reuniones y analiza todos los requerimientos dejando solamente la creación del código al que recibió la tarea. ¡Esto no es delegar!

Delegar requerimientos es dar (nuevas) responsabilidades (y tareas) y autonomía al miembro del equipo. Algunos de los resultados de empezar a delegar correctamente son los siguientes:

• Aumenta la motivación y confianza del personal.
• Se esparce por todo el equipo el conocimiento y el sentimiento de responsabilidad .
• Facilita la sucesión en caso de faltar otro miembro del equipo.
• Aumenta la productividad del equipo.
• Disminuye el bus factor.
• Disminuye el estrés en el equipo y en los miembros del mismo (incluidos los líderes técnicos)

¿Cómo saber que, cuando y a quién delegar?

Este es el paso más crítico a la hora de asignar nuevas responsabilidades a los miembros del equipo porque no todos están capacitados o motivados para hacerlas y está en nosotros entender cuando es el mejor momento para fomentar y generar estas nuevas actividades. Para esto, hay que tener en cuenta muchos factores siendo el más importante conocer al equipo, sus motivaciones, fortalezas y debilidades.

Conociendo el que

Como ya lo dijimos, es necesario conocer al equipo: no es lo mismo asignarle un dashboard a un ingeniero de datos enfocado en inteligencia de negocio que a un programador dotnet. ¿Los dos podrán hacerlo? Es probable, pero no generará el mismo impacto al equipo, ni al negocio.

Si estamos encargados de un equipo puramente enfocado al desarrollo de software, el conocer los puntos de historia de cada requerimiento es fundamental. No vas a darle al mismo colaborador todas las responsabilidades de las tareas más pesadas o todas las sencillas. Tiene que existir un equilibrio. Lo importante es balancear la carga y con ello, las responsabilidades y el conocimiento.

Si no cuentas con métricas del equipo, el sentido común tiene que estar presente. Menciono esto último porque aunque parezca obvio, a veces lo olvidamos. Una vez conocí un equipo al que a uno de sus elementos menos experimentados le encargaron diseñar una arquitectura desde cero para analizar, medir y procesar mensajes y eventos entre aplicaciones. Este tipo de situaciones eliminan completamente el sentido de delegar, causan estrés innecesario y puede incluso hacer que los elementos renuncien.

Conociendo el cuando

Recuerda: ¡no todo se delega! Es importante recalcarlo porque ser líder técnico no nos deslinda de codificar (algunas veces) o de tomar requerimientos complejos. Aún así, una manera de decidir cuando delegar sería la siguiente:

De igual forma, todo depende del contexto y del sentido común. Muchas veces la velocidad con la que el negocio quiere un cambio para agregar valor a los clientes no ofrece la oportunidad para delegar o para entrenar. Está en nosotros identificar estas situaciones y actuar en consecuencia.

Siguiendo el punto anterior. Tareas como los performance reviews, sesiones de 1-1 o planes de contratación son tareas complejas que requieren tiempo y deberían de ser parte de tus responsabilidades no delegables. Sin embargo, es importante que crezcas a los demás con ese conocimiento. Nunca está de más invitar a un ingeniero senior a que inicie o brinde sesiones 1-1 a ingenieros con menos experiencia para que se sienta cómodo y aprenda como se hacen. Lo he comentado varias veces, un buen líder siempre está buscando a su reemplazo.

Conociendo a quien

El paso más importante porque de esto depende el éxito (o fracaso) de lo que estamos delegando. Normalmente, esta decisión siempre se toma sobre personas que ya han probado su buen hacer en tareas o responsabilidades pasadas. Recuerda, si no balanceamos estas decisiones generaremos problemas en el equipo: no podemos delegarle siempre a la misma persona por muy eficiente que sea.

Una buena opción sería seguir la siguiente tabla:

Se claro con lo que esperas de la tarea delegada

La comunicación es indispensable. Para ser claros puedes usar la técnica S.M.A.R.T.  (por sus siglas en inglés: especifico, medible, alcanzable, relevante y a tiempo). Con la falta de alguna de estas etapas en la generación y explicación de la tarea, el colaborador no llegará a los resultados esperados.

Es importante ser específico con lo que se espera, mostrarle por que es importante para el equipo, para él/ella y para el negocio y sobre todo para cuando y como lo necesitamos. Al finalizar con un entregable tenemos que ser capaces de medir el rendimiento tanto del producto, como de la persona.

Brinda los recursos correctos para cumplir con el requerimiento/tarea

No importa si en los pasos anteriores hemos hecho un buen trabajo si al final, no cumplimos con este punto. Te pongo un ejemplo de la vida real:

...ya estábamos en un cambio crítico en la estructura de la base de datos principal del banco pero cambiaron el deadline para el siguiente mes. Por mucho que avanzamos en papel no pudimos testear nada del trabajo porque los ambientes no estuvieron listos. No nos asignaron DBA y los desarrolladores que dependían de nuestros cambios jamás avanzaron nada... sin contar que los nuevos que entraron al equipo no tuvieron sus ordenadores listos hasta dos meses después de la fecha límite. Basta decir que las reuniones solo eran para echarse el marrón entre equipos...

De nada sirvió contratar y tener a los mejores, si los líderes no supieron contrarrestar la falta de recursos de manera efectiva.

Ofrece retroalimentación

No hay mucho que decir acá. Estar al pendiente de las personas (que no es lo mismo que hacer micro-management) es importante. A la par de estar desarrollando las habilidades de tus liderados, debes de estar ahí recomendando mejores prácticas de lo que hace (sea algo técnico o no) e impulsarlo a que continué de la mejor manera y siempre buscando la mejora continua. Este es un tema extenso y en futuros artículos estaremos ahondando mucho más en como ofrecer retroalimentación al equipo y al personal de manera efectiva.

Conclusiones

Esperamos que estas recomendaciones te sean de utilidad. Ten por seguro que si empiezas a practicarlas, tu equipo se sentirá muy cómodo con las siguientes responsabilidades que delegues. Recuerda que ser un buen líder técnico es lo mismo que ser bueno delegando.

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